经过11年的发展，奇瑞的研发队伍已经从最初只有5个人的“小作坊”，膨胀到目前的四五千人。在奇瑞两万多人的员工队伍中，研究院占了近1/4的比例。“研发部的规模在国内绝对是第一的，不管是合资品牌还是自主品牌。”陆建辉说。

人员可以跃进，研发能力的提升却需要日积月累才能实现。换句话说，奇瑞必须进行研发转型，开始追求原创性的东西和正向性的东西（所谓的“正向”，指一个从概念设计起步到CAD建模、数控编程、数控加工的过程。一般认为，这一设计过程难度系数大、周期较长、成本高、不利于产品的研制开发。“反向”，说极端和简单一点，则近于“抄袭”）。陆把A3的开发过程当成奇瑞研发能力提升和人才培养的活教材。

“我们当时要找一个国外的公司，要做一个全新的过程开发，我们要跟着他们一块做。”陆建辉的这一念头并不是突发奇想。

与合资公司将国外研发的车型拿到中国，进行本土化改造后推向市场的做法不同，对国内的汽车公司而言，车型研发是一项高难度的工作。轿车的研发设计对中国所有汽车企业来说是个全新的东西，就算合资企业在内，国内没有任何一家轿车企业经过全过程的设计。奇瑞同样如此。就连奇瑞旗下两家全资的设计公司，也只是做做某款车型的改型这种技术含量不高的工作，从未经历过车型开发的全过程。

但随着企业的发展，原先的COPY道路已经越走越窄。“要建立你的研发能力，必须要经过全过程。”陆建辉说。

此外，他还希望培养设计部门对汽车造型的感觉，因为“造型不是想做就能做的，造型这个感觉目前国内跟国外的差距是非常大的”。

权衡之后，奇瑞选中了意大利的宾尼法利纳设计公司。这家意大利公司不仅在造型方面很专业，在跑车设计方面更是首屈一指。经典跑车法拉利和兰博基尼的多款超级跑车的造型都是出自宾尼法利纳的设计师之手。

A3开发的几年可能是奇瑞公司的差旅费花得最多的时期。奇瑞把不同专业人员，包括车身、底盘等，都派到国外进行学习。“最大的成绩就是我的队伍起来了。从开始一毕业啥都不知道，到现在把车子设计出来我要遵循哪些原则，哪几个步骤来设计这个东西，他知道了。比如说车门，他一开始啥都不知道，现在跟着干了两年他知道车门是个什么东西了。”陆建辉说。

更重要的是，这一过程使奇瑞的研发流程完成了从反向到正向的转变。

模仿市场上的成熟产品之后推出自己的车型，固然是风险最小、代价最少的捷径。但这种思路能支撑奇瑞成长为一个世界品牌吗？答案显然是否定的。在模仿的过程中，研发部门能学到的东西少之又少。

在最初做设计工作的时候，根据以往的COPY经验，奇瑞的研发人员记住在车的某个部位有一个孔，在设计的时候也会把这个孔做出来。但设计出来之后才发现，这个孔一直留着没什么用。这个孔的用处究竟在哪里？没有人知道。“反向设计是知道其然，不知道其所以然。”陆建辉说。

这种尴尬现在已经可以避免。“经过正向设计的学习，他（外国设计师）会很清楚地告诉你每一个孔是干什么用的。”

在搞清楚结构的东西之后，奇瑞研发环节的薄弱在很大程度上得到了改善。陆建辉表示，在下一个车设计的时候，凭借奇瑞已有的研发实力，已经可以承担造型之外的整个工程设计任务。这样的话，在保持同样开发水平的前提下，光是设计这块的成本就可以省掉2/3。

目前，陆建辉正在和信息部门讨论一个事情，就是规范奇瑞研发体系的流程。重点是怎么把奇瑞过去的知识，转化到一个研发的规划框架中。“我现在整个系统的零部件库里有10万个零部件，把这个框架搭好以后，每一个零部件都把它放到不同的地方去。这是一个庞大的工作，估计整个要3-5年的时间。”而规范化的好处就是，“少犯错误，缩短开发时间，降低开发费用”。

奇瑞在研发方面的积累也会很快以推出更多新车型的形式来展现。2009年，奇瑞计划推出15款新车。