少林模式

将寺庙的文化与运营平台分离，前者向后者投入无形资产，后者聘请专业人士打理，然后反哺寺院，令品牌更为强势——这，就是“少林模式”，它形成了一条“禅、武、医、艺”的产业链

2008年9月，法国资深企业咨询顾问Mirjana Prljevic女士来到少林寺游览，相比风光，她对少林的战略定位更感兴趣，离开前，将自己的专著《战略定位是通往的钥匙》送给了少林寺。

对一座寺庙来说，这是份怪诞的礼物。但少林寺的确有几分“文化产业集团”的味道，少林寺公共邮箱中，塞满了来自风险投资商和企业的意向书，跨院幽静的方丈室门前，也常可见焦急徘徊的各路人马。

事实上，现行没有为寺庙的商业化行为提供依据。在此背景下，少林寺对外合作主要由少林实业发展有限公司和少林文化传播公司这两个平台来展开。

“实业公司就是少林寺的代表，僧团推举几个老和尚，包括方丈还有首座等，几个和尚一起做代表注册了这个公司，所有权益都在少林寺，没有个人资产。”少林实业发展有限公司总经理钱大梁介绍。该公司于1998年成立之初时，主要承担少林品牌的知识产权保护等功能，据说2003年之前该公司一直由少林寺补贴维持日常运营，没有赚过钱。

2005年，少林寺又成立了少林文化传播有限公司，总经理傅华阳称该公司是实业公司的功能分化，“我们专门负责文化管理，属于运营型公司。过去实业公司属于品牌保护型，不做运营，不做项目管理、不做投资管理、不做工商管理，就是做保护，现在我们成了和运营平台。”傅华阳说，“我感觉就和NBA或奥组委的角色差不多吧。”

文化传播有限公司由实业公司管理，而后者对前者并未有实际出资，不能算文化传播公司的母公司。“他们就相当于国家，我们就相当于央企。”傅华阳擅用比喻。实业公司还有个类似“品牌管理委员会”的机构，集中了寺内外精英，判断项目、管理公司提案。

如果不是其中有人穿着僧袍，这是风险投资机构中常见的一幕。拍电影跟动画、开发素、建博物馆等类似项目报上去，经前期筛选，提交到“专家委员会”。该委员会包括了品牌专家、文化专家、宗教专家等，判断完把意见给方丈，方丈代表少林寺传承人做最终选择。如果释永信有创意，也可由项目公司对接合作伙伴。

少林寺第一次与企业合作开发，曾折戟沉沙。2004年前后，婷美集团副总裁戴赛鹰与释永信相识，计划用少林牌子开发保健品。第一个产品叫做“少林神芝”，将灵芝与茶叶调和。

“婷美急着要做这么个东西，他们觉得肯定没有问题，研发人员和投资也都准备好了，当时想得简单化了，拿这个牌子，加一点概念，就开始推。”钱大梁回忆。项目中后期，婷美又联合保健品营销策划公司蜥蜴团队及山西傅山医药集团，共同组建福缘天普公司运作此项目，三家各出资50万，少林寺只是提供药方、批文、品牌。当时约好，每卖掉一盒给少林寺一定比例分成。

“少林神芝”为何失败，各方说法不一。蜥蜴团队总裁何坊告诉本刊记者，参与方太多，又都各有一摊生意，没有全力去做，同时价格也定得太高，福缘天普亏了30多万时，一看前景不妙，各方就把投资撤回了。而少林寺的说法是，营销脱离了深层文化理念，失控了，感觉企业会把这个产品往保健品的虚拟和泛滥状态下引导，及时刹车。

这次尝试对少林寺怎样走出山门有个警示，“简单去贴这个牌子，或被企业和市场牵着鼻子走，多数情况下不会有好的结果。”钱大梁说。

这些不太成功的经历可能帮助释永信逐渐坚定了一个想法：要与社会主流对接，需要一流的伙伴。

“投资对少林寺不重要，如果它想，每天都可以融到钱。但大和尚倾向只和第一流的企业、第一流的、第一流的创意合作，他觉得只有这样才能做出大俗、大雅的产品。”一位曾有意与少林共同开发保健品，但并未成行的企业家说，“他称为文化同源。”

在距少林寺七公里处的嵩山待仙沟，夜幕降临。木鱼敲击、风吹叶动、武僧棍击长空的声音交织在一起。这是一场以天地为舞台，以嵩山为背景的实景演出——《禅宗少林——音乐大典》，该演出总投资额达9000多万。为其谱曲的是音乐家谭盾，制作人是著名文化人梅帅元。

事实上少林寺在《音乐大典》中股份很少，主导的是地方政府，起初在做安排时甚至可以不安排少林寺，梅考虑到要名正言顺，坚持让少林寺入股。尽管几无获利，释永信觉得这可以展现少林寺“禅”的一面，契合“文化同源”，很帮忙，见人就推荐，重要活动都会到现场。

在少林寺体系中，除了慈善机构和半公益机构，与实业公司并列的还有少林药局。在少林寺一侧，进门就可以看见一尊全身写满穴位名称的罗汉，后面是飘着药香的大堂，摆着药散丹丸。“药局没有太大收入，我们只想把禅医保留下来，没想把它做多大。通过这样的项目能解决传承问题。光研究不应用，不能济世，就没价值了，大家也没兴趣。”释永信说。

规划中，一个占地100亩的“少林医馆”就在距离少林寺外3公里的永泰寺附近，在这里核磁共振等设备可能不会出现，更多是教人如何在办公室用禅修的方法避免生病，引导病人理解什么叫医食同源等保健疗法。

尽管释永信淡然说道，少林体系的商业行为全由公司接洽，“我们出家人一般不管这种事情”，但他仍无疑是这个庞大体系的中心。他最突出的商业理念是“自主”、“主流”、“开放”。

“我要考虑自主权，如果不能说了算，不能按照自己的意图办，与人合作就容易做偏了。”释永信说。接管昆明官渡的寺庙时，他坚持签署协议，“按照传统习惯地方政府下文僧人进驻就可以了，我感觉那样没安全感。派一支僧团过去了，千里之外，等游客多了，他感觉不需要你和尚了，就给我撵跑了怎么办？或者做不好的话也把我撵跑怎么办？用协议的形式确定寺庙的法人地位，确定我的权利，他就不好撵我呀。”

至于正在筹建的博物馆和少林医馆，他觉得暂时没有办法吸引外部，因为“这些部分涉及少林文化传承问题，投资商会急功近利，我要考虑传承，不容易合作到一块”。

历次品牌争夺战暗示了他力求“自主”的一斑。如今不仅是少林寺，连“少林”也在注册范围内，国家商标局最初不认可这一请求，曾几次驳回，认为两者可以分离，理由是有白云寺、白云观，但“白云”谁都可以用。释永信锲而不舍，几次提交议案，后来才达成广泛共识。

释永信的好学令人印象深刻。他学历不高，但博闻强记，文字直白练达。据胡葆森回忆，有一次看到释永信和几个新加坡客人讨论市场，让他大为吃惊，“谈得不一定有多深，但基本概念的理解都到位，对一位方丈来说很难得了。”

非但擅于活学，他还擅于活用，2008年5月，少林寺山门右侧开了一个小店，日常用品在里面都改头换面，例如“梅花桩CD架”、“铁砂掌果盘”，顾客在达摩祖师圣诞日还可以去网参加禅意商品特惠大酬宾。这是“少林欢喜地”的旗舰店，别以为就是一个纪念品流通处那么简单，它就像是的“共享体验中心”模式，游客不久后可以通过这里体验僧人行走坐卧的生活，当然，“为了支持佛教事业”，一定花销还是必要的。

据说五六年前释永信就有这个想法，一直在酝酿分析，目前聘请的是出色台湾人职业经理人做店长，属于实业公司的全资子公司。

据传，释永信曾读过MBA。但当《中国企业家》问他在哪读的，他有些不悦，侧了一下头，“下一个问题。”