由中关村人才协会、庞果网及PingWest中文网联合成立的中美IT人才俱乐部第一期活动，1月31日下午在北京举行。创始人兼CEO沈思参会做了演讲及分享。

2004年6月，创始人兼CEO从Stanford University毕业后加入Google总部，承担多项重要项目的开发和管理工作。2007时，她萌发了回中国创业的想法，于是向Google申请在Google中国担任产品经理，在这一年间，她对中国市场做了考量，那时的中国移动互联网市场并不景气，所以她认为一款面向移动互联网的B2C产品很难在中国市场成功。基于这个想法，做了一个决定：在中国组建团队开发面向美国市场的英文产品。沈思为这个有些奇特思路给出了解释：根据她当时的调查，同等级别的美国工程师的薪水是中国工程师薪水的7倍，效率只比中国工程师高30%。

如今，木瓜移动拥有游戏社交平台和App换量平台两大产品，90%的业务和收入来自美国和西欧洲，俨然是一个总部在中国的“国际范儿”公司，但这其中也经历了不少曲折，沈思分享了创业至今的三个教训。

第一个教训来自中国市场的本地化问题，2011年，在海外已经获得大量用户，拥有不错收益的木瓜看到了中国移动互联网行业的兴起，决定将游戏社交平台服务推向中国市场。但在短时间内的大肆宣传后，却收效甚微。“中国的移动互联网市场要复杂太多，在中国要做太多加法” ，沈思用一句话总结了失败经验，由于中国市场环境复杂，用户挑剔，所以直接把美国模式搬到中国，会遇到各种问题。

第二个教训:由于产品更多地面向欧美市场，所以木瓜最初是在美国建立的市场团队，沈思招聘了一些来自美国大公司的人才来负责BD和Marketing业务，这在初期取得了不错的效果，但随着公司壮大，一些问题越来越明显：大公司文化和木瓜本身的创业公司文化并不契合、美国团队形成小圈子与中国团队产生隔阂……沈思对是否要重建美国团队有过犹豫，但加剧的矛盾坚定了她的决心。这次，她重新选择了一个有两次创业经历并且能够双语沟通的美国人来领导美国团队的运作，一方面，他熟悉并且完全融入美国市场。另一方面，作为一个曾经的创业者，他不仅完全认同木瓜的价值，同时也契合整个创业团队的气氛。对于如何招聘到这样靠谱的BD职位，沈思有自己独特的经验：Linkedin是一个发布此类招聘广告的好平台。如今，木瓜全球的成员每年都会来一次中国，沈思认为让他们相互熟悉，是建立良好团队体系必不可少的一步。

她的第三个教训来自她的朋友，其中一位曾在Google担任多年的工程师，他认为自己拥有很好的想法和强大的技术，于是回国创业。结果在与某知名投资人的合作中，遭受了议价的变更。沈思说，她的另一朋友也在该投资人这里遇到了类似的情况。许多归国创业者并不了解中国商场上的尔虞我诈，沈思建议大家需找一个了解中国市场的合作伙伴，同时，在选取投资人上，她建议找哪些做过较多投资的VC，虽然由于他们见过太多项目，也许不会给你太高的价钱，但是能带来很多有用的资源。

如今，木瓜已经成功成为了一个成熟的全球化的公司，沈思认为自己能够较轻松的管理不同地域、文化差异的团队，得益于她在Google那5年所受的熏陶，“面向不同地域的团队快速切换自己的风格”是她成功的秘诀。