至2003年底，恒安国际就打破此前6年销售额一直徘徊在10亿元以下的瓶颈，突破了10亿元大关。

而此时，汤姆斯却主动终止了为期3年的合同，原因是，恒安国际的采购成本控制超过预期，销售目标却未达标。

汤姆斯撤走后，许连捷通过渐进式继续推动着这一变革，再度对一些“顽固”老员工进行调动和清退，这其中包括“用箩筐挑过儿时许连捷”的舅舅。

到了2006年，恒安国际销售收入突破50亿元。“规模越来越大，任何一个决策都意味着上亿元风险。”许连捷说，“原来的整个体系是效率非常高，但是当规模变大以后就开始出现很多问题，企业管控模式显然已经不能适应。”

到2008年8月，许连捷启动二次管理变革，与2002年启动的第一次架构、模式流程全面变革不同，担纲二次管理变革的是国外一家咨询公司博斯艾伦，内容包括供应链改革、战略规划、架构调整和绩效管理。

数字可以说明恒安国际借助外部力量达到了治标与治本的目的：2009年，恒安国际实现销售收入108.34亿港元，较上年增加35.4％，净利润21.18亿港元，比上年增长57.9％，净利率达20％，比上年提高将近4个百分点。2010年上半年，其主营纸巾业务毛利率达到41.4％，卫生巾毛利率为59.3％，创历史新高。

许连捷透露，恒安国际的二次变革今年年底完成初步框架目标，今后将按照这个框架执行和推进改善。

“我们不是为改变而改变，没有成效还不如沿着过去的模式。”许连捷表示，“任何一种变革，都要用成效、数字、效率来说明问题，不然再好的模式都是别人的”。

从2009年3月开始，恒安国际开始推行生产系统的标准化作业。

许连捷认为，标准化作业的管控模式，有利于生产利用率的提高和技术创新，尤其是针对今年的原材料上涨，提出全年降低制造成本目标2.5亿元。

“恒安要进一步发展，就要有自己的管控模式，发展一个公司，就按这一套管控模式复制出去，相信就不会参差不齐了。”许连捷说，“之前没有标准，每个领导的管理方法都不一样，现在就把标准统一化，整个集团都在推行这种模式。”

在许连捷的产业蓝图中，恒安国际未来要成为中国顶级家庭生活用品供应商。

“成功没有秘诀。”许连捷说，“任何一个企业的发展都有遇到障碍，发现了一次障碍，也就是发现了一个问题，解决了一个问题，就是一个新的增长点了。”

在这样的模式中，接班人的问题迎刃而解。

“接班人已经选好了，现在几乎所有的事都是他在做。”许连捷说。

据透露，许连捷的接班人是许水深，于1985年加入恒安国际。今年6月1日，已经身为首席营运官及商贸发展部总监的许水深，被委任为执行董事。

启动新老交替程序，时值恒安国际成立25周年，这个当初的乡村小厂，如今已成长为百亿企业，已成为国内最大的妇幼卫生用品和家庭生活用纸生产企业。在宝洁、强生等跨国巨头的夹击下，恒安国际的市场占有率、销售增长率依然稳居全国第一。

“二次变革是为了适应未来5年的战略目标，是在为我的交棒做准备。”许连捷说，“真正的第一不仅是市场占有率第一，只有品牌美誉度、毛利率、净利率都是第一，才是第一。”

许水深走上恒安国际前台，对企业传承交班进行了另一种诠释，那就是，改善公司治理，发现与保存企业的核心价值，实现生产与经营的标准化，从而顺利实现权力的交接。

如何选择接班人，这是一个问题

《21世纪》：在很多人的眼里，恒安国际已经跟你个人连为一体，你怎么考虑接班人的问题？

许连捷：作为一个负责任的经营管理者，接班人问题是要重点考虑的事项，毕竟一个企业的长远发展，比如说打造百年恒安，不是一代人能完成的，必须一代培养一代。恒安是许连捷，许连捷就是恒安，这是错误的观点，恒安就是恒安，许连捷就是许连捷。

如果接我班的人，不能继续带领恒安发扬光大，这不是接班人的错，是许连捷的错。第一，就是我没有眼光，选错了人，看人不准，当我走了，接班人接不上来，恒安发展不了，而且走下坡了，是不是我的错？第二，是我看准选对了人，企业发展不起来，也是我的错，这是平台基础没有打好，说明企业的制度和团队根本就不行，让这个有本事的人接不上去，结果这个平台塌下去，害了他。

我选的接班人，能够做得比我更出色，证明是我的成功。如果他不能把恒安继续发扬光大，是我一辈子最大的失败，因为接班人是我选的，我培养的。选接班人，一定要选本质，这个人要有事业心，愿意牺牲小我来成就大我，属于事业型的人才。

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