市场经济条件下任何所有制企业都没有救世主，我们应该认识到，紧缺经济时代早已过去，产能过剩已是不争的事实，企业的创新步伐能比对手快一点，效率比对手高一点，企业做得比对手好一点，跑在对手前面，这是应对危机和规避风险的最佳办法。在危机到来的时候，反而能够看到机会。

规范管理和变革，推进了恒安企业效率和效益的大幅提升，自推行管理变革以来的8年时间，恒安实现了经营业绩的10倍增长，销售增长率和利润率在全球同行业中名列前茅，并且在金融危机的大环境下，仍实现了快速增长，于2009年提一年实现了百亿的五年战略目标。

《21世纪》：恒安国际未来5年、10年的增长目标是什么？

许连捷：还是每年保持两位数以上的持续增长。

福耀玻璃：“去家族化”的两次挫折

岁月如飞刀，刀刀催人老。企业掌门人权杖的新陈代谢，注定成为草根创业者心中最为纠结的难题。

然而，财富容易传承，但企业交班从某种意义上说，却是一项伟大的使命，因为企业家是一种稀缺的资源。

即使洒脱到可以千金散尽的福耀玻璃（600660.SH）董事长曹德旺，交班问题也是一波三折。

最初，是曹德旺不愿让儿子曹晖接班，“我不想让我的孩子接班，因为这不是人做的事情，太累了。”而曹晖自己也没有接班的想法。

作为福建首家上市的民营企业，也是国内同行业第一家上市公司，福耀玻璃很早就着手淡化家族企业色彩。

改变曹德旺想法的是两位重金聘请的职业经理人辞职离去，这也使得福耀玻璃现任总裁曹晖的接班过程，充满了戏剧性。

2003年9月，正当企业发展风生水起之际，曹德旺突然辞去一肩挑的总经理职务，聘请日本人丰桥重男出任总经理，一举成为国内第一个引入国际职业经理人出任公司总裁的民营上市企业。丰桥重男是曹德旺已相交15年的朋友，曾任日本积水化学公司高性能塑料国际部部长。

众目聚焦之下，丰桥重男上任时，颇有一番空降兵的豪情。曹德旺更是希望借此将日本企业精细的管理方法和高度负责的敬业精神，引入福耀玻璃。

可是，事与愿违，仅8个月后，丰桥重男就因国情、文化、语言等方面的“水土不服”原因，提出辞职，并由此引发了一场关于是否应当聘请“洋管理”的讨论。丰桥重男离开后，2005年3月，福耀玻璃让担任美国福耀玻璃北美有限公司总经理的曹晖接替总经理一职。

这是曹晖首次走到福耀玻璃前台，但身在美国的他，此次只是“挂名”出任总经理。

2005年11月，曹晖辞去总经理职务，福耀玻璃重启职业经理人计划，聘任原通用中国公司先进技术管理部总监、拥有德国电机及化学双博士学位的刘小稚为总经理，再度尝试引进职业经理人，以改变家族内部的治理规则。

按照曹德旺当时的想法，此时的福耀玻璃总资产从7亿多元增加到63亿多元，开始二次起飞，需要及早组建一支国际化的管理团队和能够领导国际化团队的人才。

但不到一年时间，刘小稚重蹈丰桥重男的覆辙，同样没有成为福耀玻璃总经理最合适的人选。曹德旺对此的说法是“刘小稚博士回科研单位做学术了”。这时，曹晖只得再度出任福耀玻璃总经理。

“公司今后将不再聘请职业经理人。”经过这两次折腾，曾经热衷通过国际猎头公司寻找职业经理人的曹德旺无奈对外宣称。

此前，福耀玻璃一直以敢于吃螃蟹著称，曾是国内最早引入独立董事制度、最早聘用国际会计师事务所进行审计的上市公司，推动去家族化可谓不遗余力。

实际上，曹晖这前后两度出任总经理，基本等于挂名而已，其大部分时间均常驻美国负责北美业务，福耀玻璃总经理职权还是由曹德旺行使。

在美国求学并长期在香港及美国工作的曹晖，在曹德旺眼里，却是西化了点，“作为企业创始人，福耀玻璃的员工都很崇拜我，但曹晖不崇拜，他做事情有自己的原则，有自己的思路，不盲从。”

衣着随意、外表敦厚的曹晖，却出人意料在2001-2005年福耀玻璃对美反倾销官司中，以前线指挥官的身份，为公司打赢了这场旷日持久的官司，成为国内企业反倾销胜诉第一例。

1970年出生的曹晖并不情愿接班，尽管他曾在车间当过最底层的三班倒工人，一天上班的时间常常达到10多个小时。而9岁才上学、14岁就被迫辍学的曹德旺，还有过放牛、修车、贩水果的经历，因此也没有让曹晖养尊处优。

“曹晖一直不愿意回来，我们花了很大代价，请人说服他，去告诉他这是社会责任。”曹德旺说，“如今曹晖回来接班，负责公司的全面运营，我的任务完成了一部分。没有完成的任务是如何保证这家公司不会迷失，如何保障员工和股东的利益，这需要用10年的时间。”

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