1994——1998 多元化之痛

中国新兴民营企业完成原始积累后，往往会选择快速扩张，进行盲目的多元化，万通也不例外。

从1994年开始，万通进行了全国性的多元化投资和盲目扩张，进入地产、金融、商业、等多个领域，足迹遍及北京、海南、南宁、西安、沈阳、武汉等地。在万通雄心勃勃的投资计划中，甚至包括北京电影制片厂这样和主业“跨界”甚远的企业。

1995年和1996年之间，“抽风式”的扩张让万通陷入了很大的危机，在财务和内部组织上面临着非常严峻的考验。1996年，冯仑等人对多元化战略进行彻底反省，并决定全面收缩。1998年，经过近两年努力，万通才甩下历史包袱，进入健康的发展轨道。2008年，冯仑在一次演讲中表示，当年所采取的多元化扩张是万通所犯的最大错误。

扩张的“快感”和失意

1994年3月，为进行快速扩张，万通将总部迁到上海。当年10月，万通购买了上市公司东北华联16％的法人股，成为第一大股东。这是中国民营企业成功收购国企上市公司的首个案例，让万通名声大震，但事后证明，东北华联只是一颗苦涩的果实。

东北华联于1993年8月上市，是吉林省首家上市公司，由于盲目投资追求规模，公司业绩不佳。万通入主后，进行全线调整，关停了一批亏损企业，甚至从台湾请专业人才进行管理。然而，万通自身尚存在主业不突出，战略不清晰的特点，既无法为上市公司注入优质的资产项目，又缺乏运作上市公司的经验。此外，万通派到上市公司的高层和原有管理层一直很难融合。种种因素导致东北华联经营状况每况愈下，1996和1997累计亏损达到2.5亿元。如果1998年无力扭亏，公司将面临被ST的命运。面临东北华联ST危机，万通准备退出，1998年1月，将股权转让给长春高斯达生化药业集团股份有限公司。据冯仑披露，东北华联一案让万通损失了4000万元。

1995年，万通已涉足地产、金融、商业、通信、信息咨询、服装等多个领域。1996年，万通的总资产达到了60亿的规模，但负债就有40多亿。万通当时的做法是先通过杠杆收购和连环控股的方式，投资了武汉国投、华诚财务公司、天安保险、陕西证券和民生银行等企业，再通过金融机构互相拆借的方式进行扩张，在其他行业做投资。用于投资的资金年利率都接近20％，如果毛利率没有60％以上，投资项目肯定是亏的。冯仑在《野蛮生长》一书中回忆“越投，口袋里的钱越紧，越紧就越加摧残手中的金融机构和向更多的人与机构去高息拆借，结果雪上加霜，饮鸩止渴，公司不堪重负，走到了崩溃的边缘。”

因为扩张，万通在财务上遭受了巨大危机，同时，公司在内部组织上也发生了巨变：曾经共创辉煌的万通六兄弟分手了，这让万通遭遇了自成立以来的最大危机。