万通六君子：江湖方式进入，商人方式退出

在成立“农高投”时，六个人一共凑了三万多块，办完执照后，才剩下几百块。冯仑在《野蛮生长》一书中写到“没法说最初的钱那个算股本，后来算股份的时候也没有办法分清楚。别说没法算，那时我们连懂都不懂，又没有《公司法》。大家说事连个依据都没有。所以说，我们这些合伙人一开始合作的基础不是钱，而是大家共同的理想、信念和追求。”可以说，当时合伙人的关系是虚拟的，并没有股权基础。

1993年初，第一次界定合伙人利益关系的时候，万通采取了“梁山泊模式”—“座有序，利无别”。冯仑提出，按照历史过程来看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百。因此，大家虽然职务不一样，但股权是均分的。由于股权是平均分配，所以说话的权利也一样，万通成立了常务董事会，重大决策都是六个人（冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪、潘石屹）一起决定。

1995年之前，六兄弟配合得很好，也协调得很好。当时6个人以海南为中心，分散在广西、广东附近等省份，经常见面。从1995年开始，万通的摊子铺向各地，6个人分开了，由于当时沟通不便，造成信息不对称，再加上6个人性格不同、地域和管理企业的情况不同，相互之间越来越不容易协调，很多事情无论怎么努力，再以无法达成共识。

虽然资源和结构发生了变化，但6个人仍然保持个人收益上的平均主义。当时他们确定了3条土规则：第一，不许有第二经济来源；第二，不转移资产，不办外国身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统交回公司，6个人共同控制这笔钱。

在经济上6个人都没有计较，但大家对生意的看法和理解出现了分歧。首先是资源分配的问题，同样做房地产，有的人说深圳好，有的人说西安好，有的人说北京好，但资源是有限的。开常务董事会时，大家会互相认为对方的项目不好，由于实行的是一票否决制，大家很难达成统一。当时潘石屹在北京担任万通实业总经理，北京的资源配置最多，慢慢的，各地开始绕过常务董事会，直接向潘石屹借钱，导致万通集团公司几乎成为了一个虚拟的总部，主要的业务和个人都在外地，谁拿到各地的具体项目，谁就是老板。

另一方面，6个人对公司的发展战略也产生了分歧。有的人主张进行多元化，有的人认为应该做好核心业务；有的人不愿意做金融，有的人不愿意做商业。有的项目在某几个人强力主导下，会做，但做的顺利还好，一旦不顺利就会导致怨言。例如1994年收购东北华联，6个人的意见并不统一，在冯仑和王功权的主导下，万通用7000万收购了，但之后的整合一直不顺利，成了一个费时、费力、费钱的乱摊子，最后赔了4000万，冯仑和王功权的权威受到了挑战。

和大部分民营企业不同的是，6个人并不是在金钱上产生了矛盾，而是在公司战略和上发生了不可调和的冲突。但6个人拥有共同的价值观，因为共同理想走到一起，又经历了重重考验，彼此间有深厚的感情，都不想分开。冯仑回忆“1994~1996年，几年里6个人没事就凑在一起讨论究竟应该怎么走，有的人难受得哭了。外人很难想象我们当时痛苦到什么程度。”

就在6个人都很痛苦，都很矛盾的时候，三个契机让事情有了转变。一是1995年，王功权去了美国管理分公司，在美国吸收了很多商务、财务安排的方法以及产权划分的理论。二是1992年，张维迎（）把《披荆斩棘 共赴未来》这篇文章带到了英国，张欣看到这篇文章后很兴奋，决定回国，张维迎就把张欣介绍给了冯仑。通过冯仑，张欣又认识了潘石屹，两人开始谈恋爱。张欣对问题的看法完全是西式的，认为不行分开就可以了—她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带给了万通。

王功权和潘石屹都接受了西方的思想。开始劝说冯仑。冯仑开始不同意，但后来去了一趟美国，见到了著名经济学家周其仁。两人聊得很投机，冯仑讲了困扰自已已久的问题，周其仁讲了“退出机制”和“出价原则”，给冯仑以很大启发。

回国后，冯仑提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”，具体的做法是：走的人把股份卖给没走的人，没走的人股份平均增加，把手中的某些资产支付给走的人。1995年3月，六兄弟进行了第一次分手，王启富、潘石屹和易小迪选择离开。1998年，刘军选择离开，2003年，王功权选择离开，至此，万通完成了从6个人到1个人（冯仑）的转变。