准确地说，这还不是圣农产业链的全部，在此之前还有种鸡孵化和种鸡饲养的部分，在之后还有销售的环节——而圣农最牛的，不是将鸡肉产品卖给肯德基、麦当劳，尽管这两大客户占公司整体销售的30％多，而是将鸡身上的所有东西都卖出去——甚至包括鸡皮、碎肉甚至是鸡肛门。圣农的销售人员能讲得出每样产品的具体用途——比如鸡皮的用途之一是添加用于做肉肠。更重要的是，销售端保持了圣农良好的现金流——除了肯德基有15天账期以外，其余大部分销售都是先打款后提货。

这就是傅光明的坚持——“这辈子只做养鸡这件事”，用他下属的话诠释是，和养鸡有关的事全做，和养鸡无关的事全不做。除了产业链以外，圣农还组建了自己的物流公司，甚至自己生产包装纸箱，将鸡粪用来制造肥料供给附近种烟叶的农民，并开始尝试鸡粪发电。

好消息是，客户们很看重。圣农最大的客户，肯德基母公司百胜中国供应链管理总监郭秀玲就认为，在食品安全越来越受到重视的今天，一体化自养自宰的产业模式正在成为圣农独特的优势。

7月，百胜集团在北京宣布和包括圣农在内的3家鸡肉供应商签订3年期、总采购额50亿元人民币的战略合作协议。这是百胜中国采购政策的重大调整，于傅光明有大利。要知道，尽管从1994年肯德基在福建开出第一家门店起，圣农已经做了15年百胜供应商，但此前百胜中国与供应商的合同每半年一次，大多是竞标形式，再加上百胜目前在中国共有30余家鸡肉供应商，因此圣农所处的竞争环境并不宽松。而这纸协议意味着，至少在未来3年内，至少20％的圣农产品，已经有了稳定可靠的下家。

这便能真正印证了百胜中国掌门人苏敬轼的话，百胜通过这个合作传递出长期的承诺，使供应商能够毫无后顾之忧地扩大规模化生产和技术革新。

这与傅光明的计划不谋而合。事实上，傅光明之所以能够在1994年肯德基福州第一家店开业之初，就成为肯德基的供应商，与其1992年从丹麦引进的一条冻肉生产线有关——当时傅光明在国内生产线和国外生产线中抉择，最终决定从国外进口，“当时想法就是要做中高端”，傅说。坊间传闻说，肯德基当时前往一家国营养鸡场，为福州店开业寻找供应商，回程时路过圣农，顺便看了一眼，没想到其有这么好的设备，从此奠定了长达15年的合作关系。傅光明内心一直感激肯德基从那时起对圣农的扶持，也正是百胜不断输出技术，不断增加采购量，让傅光明在打造完成产业链，保证产品安全性与稳定性上始终坚持走下去。

这实际上也是国际食品巨头泰森的产业模式，这家企业的第二代掌门人唐·泰森率先认识到，如果拥有整个鸡肉生产过程——从养鸡到进入零售柜台——就能降低生产成本、提高生产效率，从而提高利润率。资料显示，圣农2008年净利润率高达13.9％，而这个数字在同行企业民和股份（002234）只有6.34％。事实上，同为肯德基的供应商，傅光明也曾经跟随百胜中国拜访过泰森食品，和这个重量级的“鸡王”相比，圣农一年的屠宰量大概只有泰森一周的屠宰量。虽然圣农如今言必称泰森，但前进的路还很漫长。