施振荣还有很多事情是妻子意想不到的。她想不到在创业初期曾接受过自己不少资金援助的施振荣会在企业的早期就反对家族企业，并最终将千亿元营业收入的宏碁管理大权交给一位名叫兰奇的意大利人；她想不到施振荣会分拆宏碁，从而衍生出一个ABW族；她想不到自己的丈夫会在60岁时不贪恋权力如约退休；她更想不到施振荣在让出宏碁管理大权后会踏上一条新的征程。

在采访当天，我们也有很多的想不到，当我们按下施振荣在的房间门铃时，我们没有想到在房间还有其他人的情形下，施振荣会跑过来开门，当他像邻居大叔一样招呼我们坐下后，又开始忙活着茶水。

我们没有想到，在采访开始前的寒暄中，施振荣会表现出些许不自在的表情，在变换了几个坐姿后才示意采访可以开始。对此，我们有理由相信，施振荣妻子眼中那个带着羞涩的大男孩是绝对真实的。

“华人企业品牌做到国际化的少”

《英才》：昨天我们看到你的新书，发现有一个变化，你被称为“品牌先生”，而以前你被称为IT教父。

施振荣：是的。实际上台湾很多高科技的国际化人才在宏碁呆过。宏碁在这几年的品牌突破中，扮演着很重要的角色，否则大家认为华人打品牌根本没有什么希望。

《英才》：你喜欢别人把你称为“品牌先生”还是IT教父？

施振荣：一个是过去式，品牌先生是现在式。我已经从IT退去，但我做品牌已经30年，一直做到现在，我希望我的品牌经验不只是在IT高科技产业有启示，而是对所有的产业有帮助，尤其是国际化。因为在国际上不管是台湾企业还是大陆企业，做品牌的人很多，但是把品牌做到国际化的，华人企业非常少。

《英才》：你想做品牌经营的思想者或者说品牌专家。

施振荣：我的感觉不是这样的，我是站在一个CEO的观点上看品牌。所以我的论点可能不太一样，因为很多品牌论点都是专家站在外面来看，而我是站在一个经营品牌的人的心情来思考品牌的战略问题。

“在大陆做得比较保守”

《英才》：你怎么评价宏碁在大陆的发展态势。

施振荣：大陆这一块我们进来差不多13年了，每年都有成长，但是成长的力度远低于整个市场的成长力度。宏碁这个品牌现在大陆的占有率2％不到。讲实在的这是品牌的本土化没做好，当然跟生意的模式也有关，目前宏碁在大陆已开始改变新的形态。

《英才》：是不是还有一个原因，如碰到了比较强大的对手，比如？

施振荣：当地强大的对手当然是绝对有影响的，在美国我们比较差，这跟美国的对手有关，在欧洲比较好，是因为没有当地的对手，除了半欧洲的西门子，在整个欧洲都是外来的品牌，所以我们在欧洲拿到第一名。但是换句话说，我们慢慢开创出来一个经销的模式，整个盈利是具有竞争力的，我们在美国2005年比上年成长1.3％。

《英才》：联想的柳传志对宏碁的国际化曾有所评价，把宏碁的国际化叫做“八年硬攻”。