你怎么看他的评价？

施振荣：其实他这一句话我在9年前打日本市场的时候就想到过，我自己有这个准备，要长期打硬仗，因为客观条件比较差。比如在大陆的发展，实际上一直都是有利可图，只是规模太小，多少跟保守有关。

《英才》：保守？

施振荣：是的，在欧洲，我们在扩大规模的时候，不怕收账的问题，但是我们1992年第一次到大陆时，只要一放账，收账就出问题，信用体制还不是很好，所以在大陆做得比较保守。但是现在比当年要好得多。

《英才》：在大陆除了账款问题比较保守外，还有什么保守措施？

施振荣：当然就是保守。我们在全世界开拓市场都是用当地的人，但来到这里（大陆）就比较保守。

《英才》：用台湾人在大陆经营？

施振荣：是的，这里面多多少少有一个瓶颈，但一定要突破。当然现在变成新的经销模式，我们只做很少的一些事情，剩下的都是借助当地人来运营，这就变成了当地化。

“整合是全球性的”

《英才》：TCL和联想是大陆两家不错的IT公司，他们也在走品牌国际化道路，你怎么评价这两家公司的全球化战略？

施振荣：海尔、联想、TCL在国内市场当然是遥遥领先没有问题，但是他们要国际化，首先要面对的就是国际的当地化，如果有时间慢慢建立，应该没有问题，我认为海尔有这样的机会。

《英才》：那TCL和联想呢？

施振荣：联想跟TCL的国际化战略要依赖国际化的经验，而经验主要在于人，人与经验都不足时，就要通过并购来扩张这个速度，但是并购需要很长的融合时间，这就要看他们学习的速度有多快，所以我的看法就是要时间。讲宏碁的例子，我们现在的国际化完全是靠欧洲的竞争团队，这是1997年从德州仪器那边购买过来的，但是真正发挥作用是三年以后，就是说我在前三年主要在消化融合。

《英才》：宏碁八年前就在欧洲实现了收购，联想和TCL的国际战略起步是不是慢了？

施振荣：老实讲这对于他们来讲是没有办法的。第一企业发展不能困守在我们国内市场；第二它的规模也不允许它慢慢来；第三如果不通过并购，根本没有空间让他们挤进去，这个市场每一个地区连缝隙都没有，所以没有办法。

《英才》：也就是说，并购是全球化品牌战略最有效的手段了，联想如今收购IBM的PC业务，跟当初宏碁与德州仪器的收购是不是有相似之处？

施振荣：有两个不一样，一个是我们大吃小，他们是小吃大。另外他们付钱给我们，而联想付钱给IBM。

“不是一个人能决定”

《英才》：宏碁的企业文化是什么样子的？

施振荣：如果你谈宏碁的管理模式，可以说是相当的中国化。