主持人：看到这里，您可能纳闷了 ，这几个人不是要做多产品线么，怎么单单就跟母婴用品较上劲了呢？其实，这正是徐沛欣布下的局。

徐总：打比方，非常简单，当一个母亲从我们这儿买奶粉喂到她孩子嘴里的时候，她就不在意从我们这儿买化妆品擦在她的脸上。还有一点是他的客户是未来我们的客户。因为每一个母亲都是家庭采购决策者。

原来，在徐沛欣看来，母婴用品的客户是家庭主妇，这个群体很特殊，因为一但主妇信任了你的服务，那只要这个家庭要花钱，主妇就会想到你。这样从主妇身上做文章就是要培养自己未来的客户群。

主持人：看来这徐沛欣是在走迂回战术，为了做A，我故意先做B，而这样的做法还不止一件，因为这几个立志要做网络零售的人居然开张半年对网络碰都没碰，而是做起了目录。

目录销售当时再中国还是个新鲜词，徐沛欣和几个合伙人也是偶然发现了这个新鲜的营销方式。

徐总：带回来一本很厚很厚的德国目录。那里边主要针对的是一些服装类，还有一些家庭生活必需品的目录。我们看到这种目录以后，我们觉得是不是用目录这种方式做母婴产品也是可以

主持人：其实徐沛欣选择做目录也有苦衷，虽然大家相信网络零售未来会很有市场，可是中国当时不到一亿的网民，真正从网上购物的人群少之又少。于是大伙决定先做目录维持经营，等积累了客户群再把网上商城做起来。

解说：目录营销的思路一打开，徐沛欣开始忐忑不安地守再医院和妇幼保健院的每口发放红孩子的母婴目录。

徐总：是一个惊喜。当时我们发了一万册目录，将近有两千五百人购物。我们认为这个事比我们想象的前景更加有意思。这是对我们来讲当时阶段非常强有力的强心针。

主持人：看到这儿，您可能觉得这红孩子的起步还挺顺利，可事实上，即使是目录营销的效果不错，徐沛欣还是在一天天地赔钱，怎么回事？问题就出再供货商上。

原来，因为红孩子创业初期规模小，又想尽快杀入市场，于是采取了低价策略。给客户的价格要比市场上便宜不少，但是这样一来，供货商的关系就紧张了。

徐总：当时是一种奶粉，我们找它要货它不给，没有货。当时我们没办法，目录已经发出去了，顾客要求订货，满足顾客这种需求，并且保证我们信誉情况下。我们当时去沃尔玛买这种奶粉完了开车给他送去。肯定是赔钱卖的。徐总：持续了九个月，压力非常大。

解说：进货的价格居高不下，徐沛欣的压力可想而知。要想扭转这种局面，唯一的希望就是做大客户群，把网络商城做起来，用新模式吸引风险投资。可是当时网络商城刚刚起步，营业额少得可怜。

徐总：（网上营业额）非常非常的小。可以忽略不计。比5％还要小

主持人：风险投资看重的是商业模式的成功，红孩子的B-C网络零售的确是个新的商业模式，可徐沛欣当时的绝大部分收入还是依靠目录营销。这样一来，还会感兴趣么？可是没成想，还真有风投看上了红孩子。