7天的权力，更多的被推到了一线：每个分店的店长，不用向任何一层所谓的“上级”负责，“只对自己负责”，每家店都靠自觉运行。每位店长都有充分的权利，可以自主调配各种资源，总部设置的各个部门，都是为一线店长服务的，他们遇到什么问题，就可直接找什么部门解决；同时，公司会通过业务、收益、、人力资源四条线来约束和管理店长，前期这四条线非常强势，但后期权力会不断减少；所有区域的店长可以自主选择一个执政官，类似于区域总监，但不是公司任命，而是6个月由员工选一次，如果做得不好，到时大家可以选下来？

他认为，道家的“无为”并不是什么都不做，而是要做该做的东西。“说得白一点，就是别把自己看得太重要了。为了‘放’，要研究透一些内部的规律，让大家来想通一些东西，形成一致的价值观。”

这种行事风格，是2004年底离开携程自主创业的他能够获得今日董事长何伯权投资的重要原因。

彼时，已经从乐百氏抽身而退、远走美国的何伯权因为看好了经济型连锁酒店在中国的前景，正在寻找合适的投资对象。经朋友介绍，何认识了郑南雁。几小时的闲聊后，两人“做企业不要太以自己为主，客观接受更多信息，不靠走关系，而是靠扎扎实实地建立公司的结构体系”的思路一拍即合，何伯权决定出资800万美元，成为7天的大股东并出任董事长，个人出资800万人民币的郑南雁，出任酒店的CEO.

2005年3月，7天在广州开出第一家门店。当时，经济型酒店概念已被锦江之星和如家炒热，7天在此时进入，被业界普遍认为错过了最佳时机。更何况，7天中，有酒店专业背景的不到20％，一群门外汉，想做到后来居上似乎很难。可熟读老庄的郑南雁认为，好与不好，最终还是看结果。“如果可以从头来，别的因素都不改变，光改时间的话，早一年当然更好。但是，早一年，别的因素也都改了”；至于人员，“正因为不太专业，才会做出很多新的东西”。

而今4年已然过去，他觉得“从结果看，7天还可以”：每年保持400％的扩张速度，一反经济型酒店平均扩张速度60％～70％的规律；在全国分店近300家，会员超过500万人；快速扩张的同时，还保证了大部分门店的盈利能力。

隐性竞争力

也是在3月，如家CEO孙坚在接受某媒体采访时表示：今天在中国，经济型酒店除了如家以外，没有人赚钱。

此言一出，在坊间引起一片哗言。有人举手赞同，认为许多经济型酒店的快速扩张只是为了形成规模效应，好上市圈钱；也有人向孙坚吐起了口水，骂他得意忘形，哗众取宠。

郑南雁的反应很平静。“如果不赚钱就不会有人做，就这么简单”。他接着反问：“你觉得投资人会无聊到在经济时找一些不赚钱的公司去花钱？”

2008年10月16日，7天获得国际投资机构6500万美元融资。而在此前的2006年11月，华平已给7天带来了超过1000万美元的风险投资，郑南雁坦承，那时7天已经开始盈利。2007年9月4日，华平基金、美林集团和德意志银行联手以股权+债权的形式向7天投资9500万美元。