对投资者来说，盈利能力和企业规模才是他们最看重的标尺。正如郑南雁和何伯权曾经争论的那样，被速度击垮的企业屡见不鲜。在高速的跑马圈地中，如何控制风险是郑南雁面临的巨大挑战。同时，比如家低的定价会为7天招来“能否真正盈利”的质疑，郑南雁的解释是7天改变了成本的结构。“定价低，盈利不低，这不是最好的状态吗？”

他随即强调，公司成本的有效控制，还是得益于“放羊”的管理模式。

他说，传统的连锁酒店管理是指令性管理，是从上到下传达“要干什么”，而7天是有效的“放”下去，只做适当“不能干什么”的监管。因为“羊自己想吃草吃饱”，关键是建立一个好的分配机制，再加上几条辅助线，帮助大家能够更好地找到方法，就OK了。

他拒绝向记者透露这套“分配机制”的具体操作方式，只是分析传统管理中往往对员工采取激励机制，是老板告诉员工，是自上而下的，先想好分多少；而分配机制是先想好怎么分，然后才考虑怎么多拿一点来分，分多分少由最后的结果检验。

“激励机制是自上而下的博弈，分配机制是共赢，或者共输。”

找到这种模式之后，7天总部的业务、收益、销售、人力资源四个中心支持分配机制的顺利推行。比如业务部门会向员工提供如何才能获得更好分配结果的支持；销售部门会对会员增加量、网络产出及时统计，谁做得好，谁做得不好，便于员工做信息对比；每家店的服务，在会员反馈完后都会有分类统计，显示出哪些方面有问题？？

上述动作的完成，都依赖于酒店创建之初开发的一套IT系统平台，7天由此架构起了各个分支运营体系，包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等，同时，客人在进行、预订、确认、支付、评价等一系列行为时，平台会自主地调动每个运营体系的活动，避免工作流程延长或信息不对称而造成的资源成本上升。

用这种方式，郑南雁试验着自己对“管理”的理解：以前的管理，是用管理学管企业，用经济学和社会学管社会。但随着人性的进步和技术的进步，企业可以看成一个小社会，用经济学来调控，不一定要靠指令性管理。人性的进步，使得人不会为了温饱干一些太烂的事情，总要留有“要做好”的愿望；技术的进步，则让信息的公开和透明更容易，沟通成本降低。

低价的实现，除了低成本，还需高效的营销体系做支撑。

与传统酒店业寻找中介公司销售客房、寻找大客户签订团购协议的手？？分的分销成本。

从若干年前就坚信“互联网会改变这个世界”的他，在已经同许多人的生活密不可分的互联网上，悄悄搭一根线出来，提供一个强大的平台，不仅实现了企业门户和数据库完全对接，还能同时提供互联网络、呼叫中心、短信、手机WAP等四种预订方式。

这个平台，让郑南雁“希望能跟客人形成互动，再把来7天培养为客人消费习惯”的想法得以慢慢实现。

利用大家最习惯的上网，让他（她）顺手把网上预订做了。然后在这个过程中不断加以强化：第一次，让他感觉用网络预订挺好，加深一次；下次，又通过一些利益的给予，比如价格优惠，再加深一次？？渐渐，让消费7天成为习惯。